Ein unkonventionelles Fallbeispiel.

Das erfolgreiche Handelshaus wollte verkrustete Strukturen auflösen. Man hatte sich im Zeitverlauf voneinander abgeschottet. War schwerfällig geworden. Ziel war es, die Zusammenarbeit neu zu stärken und dadurch Effizienzpotenziale zu realisieren. Auf diese Weise wurde die markante Skalierbarkeit des Kernbetriebs angestrebt. Allen Vorständen wurde daher eine Doppelrolle verliehen. Jede(r) aus dem Vorstand übernahm ab sofort in Personalunion auch die kaufmännische Verantwortung für eine der Vertriebsregionen – und zwar neben dem eigenen Vorstandsressort. Damit waren sie weiterhin der funktionalen Exzellenz ihres Vorstandsbereichs verpflichtet – Marketing, Beschaffung, Filialnetzentwicklung, IT, Recht etc. Gleichzeitig aber sassen sie auch alle im selben Boot der/des kaufmännischen Regionen-Verantwortlichen. Und dorthin strahlten nicht nur die Wirkungen ihres eigenen Vorstandsbereichs, sondern auch jene der anderen Vorstandskollegen. Mit dem Ergebnis, dass die Vorstandsbereiche im ureigenen Interesse sehr viel näher ans Kerngeschäft rückten. Näher dran am real generierten Kundennutzen, an der Umsetzbarkeit. Das Zusammenspiel aller Verantwortungs- und Vertriebsbereiche wurde damit neu definiert und gemeinsam gestärkt. Schon bald zog eine neue Kultur ein, in der Probleme nicht spontan delegiert oder «bei den anderen» verortet wurden. Sie wurden einfach gemeinsam gelöst.  Ein neuer kollaborativer Ansatz im Unternehmen erwies sich als Schlüssel für Umsetzung des neuen strategischen Geschäftsmodells. Gemeinsam im Boot zur Erreichung der Leistungsziele in den Vertriebsregionen. Quer dazu, Region für Region, die nun viel wirksamere Unterstützung der funktionalen Vorstandsdivisionen in ihrem neuen Zusammenspiel. Mit der aus der Vergangenheit eingeschwungenen Silodenke und Absonderung wären die neu gesetzten Ziele unerreichbar geblieben. Mit markanten Leistungseinbussen fürs Unternehmen. Und absehbaren Konsequenzen für seine Verantwortungsträger.

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3 Zuerst das Modell, dann das Ergebnis.

Radikal neue Ergebnisse erzielt man am besten mit einem Zwischenschritt: dem Aufbau eines funktionierenden neuen Leistungsmodells. Mit der Nagelprobe des Modells an sich. In unserer Erfahrung stürzen sich die besten strategischen Neupositionierungen nicht sofort auf das Endergebnis. Sie beschäftigten sich zuvor intensiv damit, auf welche Weise die künftigen Produkte und Leistungen erarbeitet werden sollen. Es geht zunächst also um die Ausgestaltung des neuen Geschäfts- oder Betriebsmodells der Zukunft. Nicht bereits um konkrete Prototypen oder Releases des fundamental innovierten Produkts oder Leistungspakets. Modell vor Ergebnis.

Die Umsetzung des «Projekts Zukunft» beginnt mit dem Verproben zielführender Wegverläufe, gemessen bereits an den Leitplanken des künftigen Erfolgsmodells. Nicht Punktlandungen mit detaillierten Liefergegenständen sind an der Stelle gefragt. Sondern das Aufzeigen der tatsächlichen Funktions- und Lieferfähigkeit in diesem neuen Zusammenspiel. Erfolgskritisch wird daher die organisatorische solide Fähigkeit der Teams, aus situativen Anforderungen Kundenlösungen zu definieren und umzusetzen. Passgenau für den Bedarf. Eine Antwort auf die Frage: funktioniert das überhaupt? können wir das? Geliefert mit Nutzung eines Baukastens von Standards, Tools und Kompetenzen. Verpackt in Liefer- und Leistungsmodelle, die das Unternehmen im Wettbewerb distinguieren.

Der 360° Ansatz reduziert sich nicht auf frei fluktuierende Kollaboration, im erratischen Zusammenspiel. Gemeint ist mit 360° die bestmögliche Freisetzung aller Fähigkeiten unseres Unternehmens im konkreten neuen Zukunftskontext. Gemeinsam mit Partnern und in Ökosystemen, die unsere Strahlkraft und Wertigkeit verstärken sollen. In diesem Stadium konkretisiert sich zusehends das neue Geschäftsmodell und dessen Impakt auf unser Denken und Handeln. Folgende Fragen werden z.B. adressiert:

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• Wofür stehen konkret die Produkte, Leistungen und Lösungen unseres Wertangebots? Was heißt das für unsere Zusammenarbeit im neuen Geschäftsmodell?

• Woran messen wir dessen Güte und Leistungsgrad?

• Was sind die entscheidenden Treiber für Qualität, Kosten, Verfügbarkeit und Lieferfähigkeit? Wie steuern wir diese im neuen Geschäftsmodell?

• Mit welchen Annahmen bewerten wir unser Alleinstellungsmerkmal?

• Wo sind wir im Lead? Wo nutzen wir Vorleistungen von Partnern oder nachgelagerte Strukturen oder Services anderer? Wie führen wir die wichtigsten Schnittstellen, Prozesse, Daten und Systeme?

• Wie gestalten wir unseren Durchgriff im gesamten relevanten Ökosystem? Auch jener Leistungs- und Lieferaspekte, die nur z.T. in unserer direkten Kontrolle stehen?

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4 Manager, die Disruption gestalten können.  

Der Aufbruch in fundamental neue Geschäftsmodelle braucht Manager mit dem gestalterischen DNA für zielgerichtete Mobilisierung und Organisationsentwicklung. Disruption beginnt im Kopf, in der Haltung. Es geht hier nicht um Aktivismus und markige Parolen. Auch nicht notwendigerweise um bisher geführte Teamgrösse, um abgeschlossene Diplome, Linienposition oder Erfolgsnachweise aus dem bisherigen Geschäftsmodell. Sondern darum, wie die Teams am wirksamsten zur Teilnahme am hochgradig neuen Geschäftsmodell mobilisiert werden. Bindung und Halt im neuen Miteinander erfahren. Die Nutzenperspektive zu ihrer eigenen machen. Funktionsweise des neuen Geschäftsmodells verstehen, und ihrer Rolle darin.

Neue Fähigkeiten und Persönlichkeiten sind dafür an Bord der meisten Führungsetagen zu bringen. Gerade Management-Teams, die einen einschneidenden Richtungswechsel verfolgen, müssen besondere Qualitäten haben:

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• Richtiges Verständnis für die eigene kollaborative Rolle im Führungsteam

• Ureigene Lernbereitschaft und Fähigkeit, diese meisterhaft vorzuleben

• Gekonnt akzeptierender Umgang mit weitreichender Ambivalenz

• Klarheit und konstruktive Konfliktfähigkeit für grundlegende Werte, Ziele, Rollen  

• Firmer Blick auf die Erzielung von Perfektion und Einzigartigkeit bei der Erfüllung künftig erwarteter Kundenbedürfnisse

• Höchster Qualitätsanspruch an sich: im Denken, Sprechen, Fühlen und Handeln

• Ausrichtung im Heute auf einen fundamental anderen, zwar noch diffusen aber morgen zu liefernden Leistungsnachweis

• Gestaltung neuer Bewertungsmodelle als ausdrückliches Bindeglied der Kollegen und Teams, nicht als Ausgrenzung

• Wertstiftende Umwege, Zweitanläufe für klares Verständnis und zur Verankerung

• Vorgehen nach begründetem Zielbild, nicht lose Sprüche und Experimente

• Neugestaltung von Partnerschaften und im Umgang mit Lieferanten, mit win-win Perspektiven als Leitstern

• Konsequenz und Durchsetzungsstärke für die ureigenen Rechte, Zugänge, Verfahren, Methoden und Wertschöpfungsbereiche des Unternehmens

• Spiegelung des neuen Geschäftsmodells auf die relevanten Industrien, Absatzmärkte, Lander und Technologien.

5 Einphasen: keine zweite Chance für den ersten Eindruck.

Zwar mögen die Früchte unseres aktuellen Geschäftsmodells demnächst versiegen. Sie sind aber zunächst überlebenswichtig auf dem Weg hin zum neuen. Die Arbeit an unserer Zukunft darf uns nicht das laufende Brot-und-Butter Geschäft verhageln. An dieser Stelle werden im Unternehmen typischerweise allerlei Grundsatzfragen debattiert, z.B.:

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• Kann «run» und «develop» durch ein und dasselbe Team geleistet werden?

• Oder braucht es dafür separate Einheiten, und an welchen Übergabepunkten?

• Wie viele und welche Ressourcen setzen wir wann auf die Erarbeitung und Umsetzung des neuen Geschäftsmodells?

• Können wir zugleich die Leistungsfähigkeit des laufenden Geschäfts garantieren?

• In welchem Modus und bei Vorliegen welcher Voraussetzungen phasen wir das neue Geschäftsmodell ein?

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Für welches Vorgehen sich das Unternehmen auch entscheiden mag: diese vier Weichenstellungen sind miteinander in Einklang zu bringen und bedingen einander:

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• integrative Arbeitsweise

• Nutzenperspektive

• Funktionsnachweis des neuen Geschäfts- bzw. Betriebsmodells und

• disruptionskundige Führungskräfte.

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In der Praxis bewähren sich zügige Übergangsfristen, in denen noch die alte und bereits die neue Welt zugleich gelebt werden. Dafür sind dedizierte Ressourcen für Support und Stabilisierung vorzusehen. Auch ein eng geführter Übergang zur «neuen Welt» als Leitmodell und Abschluss der «alten Welt».
Auch die Nutzenbetrachtung muss vor Go-Live des neuen Geschäftsmodells konsistent vorliegen und mit Messroutinen, Standards und Grenzwerten hinterlegt sein. Erst damit wird der Nachweis für die Werthaltigkeit unserer Zukunftsstrategie geliefert.

Selbstverständlich muss auch der reibungslose Betrieb des neuen Geschäftsmodells zuvor solide verprobt sein: alle kennen ihre Rollen, Prozesse sind klar und funktionieren, auch an den Schnittstellen. Die Systemunterstützung und Datenwelt ist performant ausgestaltet, Prioritäten sind geklärt. Nötige Puffer und Varianten sind vorgesehen zur Beherrschung von Abweichungen und Risiken. Monitoring und Rückfallpläne sind solide getestet.

Das Management hat sich selbst und die Teams befähigt, diese «neue Welt» mit Leben zu erfüllen: sie können das, wollen das, alle erforderlichen Talente sind an Bord und die Governance ist funktional für das neue Geschäftsmodell aufgesetzt.

Entscheidend für die Werthaltigkeit des neuen Geschäftsmodells ist dessen geschätzte Anerkennung durch die Kunden. Die Kunden sind darauf vorzubereiten. Wir müssen solide darauf vorbereitet sein. Schnellschüsse im letzten Moment können fatale Folgen haben, genauso wie der Vorrang wünschenswerter Meilensteine vor den realen Einschränkungen. Bei allem kühnen Erneuerungswillen sollte die Bodenhaftung doch möglichst gewahrt werden. Massiv neue Geschäftsmodelle werden durch massive Kampagnen eingeführt. Wie auch sonst gibt es hier keine zweite Chance für den ersten Eindruck.